マネジメント・リーダーシップ Archive

風の噂でトラブル中のシステムの話を聞いた。
勢いでカットオーバーしてしまっているために、相当大変らしい。
ソースコード管理ができていなかったり、障害管理の更新が止まっていたり、スケジュールがきちんと作られていなかったり･･･、当たり前のことができていないみたい。

プロジェクトが収拾つかないほど混乱しているときは、大抵当たり前のことができなくなっている。
それどころか何が当たり前かも分かっていない場合もある。
例えばマスタースケジュールとか予算管理表は偉い人への説明資料だと思っていたり。。。
悪いことは隠して最後まで自分の裁量で片付けようとしてみたり。。。

自分がこういう状況にならないように気をつけよう。

2004年4月にPMP合格しているので、3年サイクルは今年の12月31日までのはず。

PDU（Professional Development Unit）について

各PMPは、資格取得の翌年から3年間で60PDU以上を取得する必要がある。（例；1998年5月にPMP資格取得の場合、PDPサイクルは1999年1月～2001年12月となる。但し、1999年以前に取得したものも加算できる）

せっかくだから維持したほうがいいのか、別に資格が大事なわけじゃないから維持するの止めてしまうか悩む。

会社は資格を取れというけど、その後は基本的に自主判断っぽい。いいほうに考えると、基本をちゃんと抑えるという目的でPMBOKを勉強させてるのかな。

普通にPM関連の仕事をしていれば、通常業務と自主学習（これくらいはちゃんとしてますよ）を合わせて3年間で30PDU。
全部で60PDU必要だから、残り30PDUは研修を受けるか、その他のPM関連活動で取得しなきゃいけない。

研修も単純なPMBOKの座学とかPMP試験対策みたいなのじゃ意味なさそうだし、その他のPM関連の活動もちょっと敷居が高いと感じちゃうし。

まじめに役に立ちそうな研修探して受けるくらいしか思いつかない。

PMIで活動しているような人を除く普通の人は、どうやって維持してるのかな。やっぱり研修とかE-Learningとか？
維持するコスト(お金＆時間)とPMP保持メリットを、みんなどう判断してるんだろう？

PDUは維持のために仕方なくやるものじゃなくって、自分の知識とか知見を身に付けるためのものだよ･･･という正論もあるとは思うけど。

学生症候群、パーキンソンの法則といった言葉を聞いたことがある人は多いと思う。

誤解を恐れずに簡単に言うと、クリティカルチェーン・プロジェクトマネジメントというのは、それらの悪しき習慣を排除するために各タスクの納期を厳しく設定して、遅れた場合のバッファはプロジェクトマネージャーが確保しておき、そのバッファによってプロジェクトの状態を把握する管理手法だ。

これは優秀なプロジェクトマネージャーは無意識で行っていることも多い。スケジュールだけではなく見積もりでも、各自でバッファを積み上げられるととてつもなく膨れ上がってしまうため、極力各メンバーにはバッファを持たせないようにするわけだ。

恥ずかしながら、今までこういった管理手法はウォーターフォールモデルに適用されるようなものだとばかり思っていた。実際にウォーターフォールを例にとった事例も多いし。

でも、Getting Real by 37signals を読んでそれは間違っていたことに気づいた。ここにはクリティカルチェーンと本質的には同じ趣旨の内容が書かれていた。

こういった開発手法をとった結果、（パーキンソンの法則にしたがって発生する）余計な機能を開発せず、余計な議論もせずにスピードをあげて効率的な開発ができ、結果として出来上がるサービスもより効果的でシンプルなものになるのだろう。
もちろんクリティカルチェーンだけでこの効果が出るわけではないが、重要な部分を占めていると感じた。

Web2.0的な開発手法やアジャイルっぽいアプローチが好きな人（特にプログラマ）は、プロジェクトマネジメントを軽視、というか好きじゃない人が多いと思う。日本のSI的ウォーターフォール＋マネジメントの理不尽なかんじがらめが嫌で、クリエイティブなプログラミングを好む人が多いのだから当たり前だとは思う。

でも、クリエイティブを発揮しようとするときほど、予算、スケジュール、スタッフ数を厳しく設定したほうが効果があがることが多いだろう。特にアジャイル開発を実践するのなら全員がプロジェクトマネジメントの視点を共有しておかないと、バラバラになるか、いたずらに時間とお金を浪費するかになってしまうと思う。

何をやるにしても、プロジェクトマネジメントなんかいらないと思わずに、たとえ一人プロジェクトだとしてもきっちりマネジメントしなきゃならないなーと痛感した。
当たり前の結論だけど自分に甘えて忘れがちだから気を引き締めないと。

ちなみに、クリティカルチェーンを知りたい人は、まずはやはりこの本を読んだほうがいいのかな。
例によって物語風で読んでいて楽しいし。

クリティカルチェーン―なぜ、プロジェクトは予定どおりに進まないのか?

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エリヤフ ゴールドラット 三本木 亮
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私は上記の本を読んだだけでは自分が実行しているイメージが沸きづらかったのだが、この本を読んでなるほどと思い実行する気になった。

CD‐ROM付 目標を突破する 実践プロジェクトマネジメント

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岸良 裕司
中経出版 (2005/12/17)
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ザ・ファシリテーター

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森 時彦
ダイヤモンド社 (2004/11/12)
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本屋で気になってはいたものの、なんとなく手が出ず読んでいなかったのだが、友人に薦められたので読んでみた。
ファシリテーションの基本を、楽しんで読みながら身に付けられる良書だと思う。

特に、「ファシリテーションって会議の司会でしょ」という認識の人はぜひ読んで欲しい。議論をうまく作っていくための思考フレームワークというのがあることを認識するだけでも価値があると思う。
また、リーダーシップを発揮しなければならない人も参考になる部分が多いと思う。

あえて悪い点をあげるとしたら、あまりにもうまく行き過ぎなところだろう。実際の現場では、もっと政治的な対立や人間的なトラブルがあるはずで、これを読んで簡単だと思って現場に持ち帰ると落胆するかもしれない。

そんな人は続編を読むといいと感じた。

ザ・ファシリテーター2―理屈じゃ、誰も動かない!

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森 時彦
ダイヤモンド社 (2007/01/27)
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この続編では、もっと人間的な部分に踏み込みながら組織改革に取り組んでいく主人公を見られる。
Amazonの評価コメントにもあるように、ファシリテーションを学ぶという意味では前作より劣るが、議論をリードしていくリーダーシップをどうやって発揮するかという意味ではこれもぜひ読んだほうがよい。

ファシリテーションというと会議の進行役のイメージで誰でもできるように思っている人もいると思うが、本質を見通す洞察力、的確な判断力、メンバーを惹きつける人間力など様々な能力が必要なはず。
それは最近のリーダーに求められる能力そのものだと思う。

この本で言っているファシリタティブリーダーというのは、他の流行言葉でいうとサーバントリーダーというのとほぼ同義だと思うが、そのようなリーダーになるためのノウハウというか心構えというか、そんなものが実感できると思う。